یکی از رایجترین تصورهای مدیران این است که کیفیت تصمیمهایشان به میزان تجربه، دانش تخصصی و اطلاعاتی که در اختیار دارند بستگی دارد. این عوامل بدون تردید مهم هستند، اما تجربه مدیریت نشان میدهد که حتی مدیران باتجربه نیز گاهی تصمیمهایی میگیرند که بعداً خودشان آنها را اصلاح میکنند یا از آن دفاع نمیکنند. علت این موضوع، در بسیاری از موارد، کمبود اطلاعات نیست؛ بلکه نحوه پردازش اطلاعات در ذهن انسان است. پیش از آنکه یک مدیر به تحلیل دادهها بپردازد، ذهن او برداشتهایی از افراد، رویدادها و موقعیتها ساخته است و همین برداشتها میتوانند مسیر تصمیمگیری را تغییر دهند.
بیش از یک قرن پیش، زیگموند فروید تلاش کرد این پدیده را با مدلی از ساختار ذهن توضیح دهد. او معتقد بود ذهن انسان تنها یک صدای واحد ندارد، بلکه حاصل تعامل سه نیروی روانی است؛ Id که نماینده خواستهها و هیجانهای فوری است، Superego که ارزشها، هنجارها و انتظارات اجتماعی را نمایندگی میکند و Ego که وظیفه دارد میان این دو تعادل برقرار کرده و بر اساس واقعیت تصمیم بگیرد. اگرچه روانشناسی معاصر همه بخشهای این نظریه را تأیید نمیکند، اما اصل اساسی آن همچنان معتبر است؛ تصمیمهای انسان همیشه کاملاً منطقی نیستند و عوامل پنهان ذهنی بر آنها اثر میگذارند.
امروزه این موضوع در قالب مفاهیمی مانند Cognitive Biases (سوگیریهای شناختی)، Self-Regulation (خودتنظیمی) و Executive Control (کنترل اجرایی) مطالعه میشود. پژوهشهای علوم شناختی نشان میدهند که ذهن برای صرفهجویی در انرژی، بسیاری از قضاوتها را بهصورت خودکار انجام میدهد. این ویژگی اگرچه در بسیاری از موقعیتها مفید است، اما در محیطهای مدیریتی میتواند به تصمیمهایی منجر شود که بیش از آنکه بر شواهد استوار باشند، تحت تأثیر برداشتهای اولیه یا هیجانهای لحظهای قرار گرفتهاند.
آنچه در این مقاله می خوانید؛
بزرگترین رقیب تصمیمگیری منطقی، خود مدیر است
در سازمانها معمولاً هنگام بررسی یک تصمیم ناموفق، عواملی مانند ضعف اطلاعات، کمبود منابع یا عملکرد کارکنان مورد توجه قرار میگیرد، اما کمتر از نقش ذهن مدیر در شکلگیری آن تصمیم صحبت میشود. در حالی که بسیاری از خطاهای مدیریتی، پیش از آنکه در فرایند اجرا اتفاق بیفتند، در ذهن تصمیمگیرنده شکل گرفتهاند.
برای مثال، مدیری که از قبل باور دارد کارکنان جوان مسئولیتپذیری کمتری دارند، ممکن است در جلسات استخدام یا ارزیابی عملکرد، ناخواسته شواهدی را بیشتر ببیند که این باور را تأیید میکنند. در مقابل، رفتارهایی که با این برداشت همخوانی ندارند، کمتر مورد توجه قرار میگیرند. این همان چیزی است که روانشناسان آن را Confirmation Bias یا سوگیری تأیید مینامند.
نمونه دیگر، زمانی است که مدیر در شرایط فشار زمانی قرار دارد. در چنین وضعیتی، ذهن بهطور طبیعی به الگوهای آشنا و تجربههای گذشته تکیه میکند. این ویژگی باعث افزایش سرعت تصمیمگیری میشود، اما احتمال نادیده گرفتن اطلاعات جدید را نیز بالا میبرد. به همین دلیل، گاهی مدیران باتجربه بیش از مدیران جوان در معرض تکرار الگوهای قدیمی قرار میگیرند.
چیکسنتمیهای؛ آزادی از کنترل ذهن آغاز میشود
میهای چیکسنتمیهای در کتاب Flow بحث را از زاویه دیگری دنبال میکند. او معتقد است کیفیت زندگی و کیفیت عملکرد، بیش از آنکه به شرایط بیرونی وابسته باشد، به توانایی انسان در مدیریت Consciousness یا هوشیاری بستگی دارد. از نگاه او، انسان زمانی احساس آزادی میکند که بتواند انتخاب کند به چه چیزی توجه کند و چگونه به رویدادها معنا بدهد.
این دیدگاه برای مدیران اهمیت ویژهای دارد. بسیاری از تصمیمهای روزانه، نه در شرایط ایدهآل، بلکه در میان جلسات متعدد، تماسهای تلفنی، پیامها، فشار زمانی و تعارضهای سازمانی گرفته میشوند. اگر مدیر نتواند توجه خود را مدیریت کند، ذهن بهطور خودکار از میانبرهای شناختی استفاده میکند؛ میانبرهایی که اگرچه تصمیمگیری را سریعتر میکنند، اما همیشه به تصمیم بهتر منجر نمیشوند.
این موضوع در محیط کار چه کاربردی دارد؟
شناخت سازوکار ذهن، زمانی ارزشمند است که به بهبود تصمیمهای مدیریتی منجر شود. مدیرانی که از خطاهای شناختی خود آگاه هستند، معمولاً پیش از تصمیمهای مهم، فرایند تصمیمگیری را نیز مورد ارزیابی قرار میدهند، نه فقط نتیجه آن را.
بهعنوان نمونه، در تصمیمهای مرتبط با استخدام، بهتر است ارزیابی هر داوطلب بر اساس شاخصهای از پیش تعیینشده انجام شود و نه برداشت کلی مصاحبهکننده. این کار احتمال تأثیرپذیری از برداشتهای اولیه را کاهش میدهد.
در ارزیابی عملکرد نیز توصیه میشود مدیر بهجای تکیه بر حافظه، شواهد رفتاری ثبتشده در طول دوره را بررسی کند. بسیاری از مدیران، ناخواسته عملکرد چند هفته پایانی را بیش از عملکرد کل سال در ذهن نگه میدارند؛ پدیدهای که با عنوان Recency Bias شناخته میشود.
در مدیریت جلسات نیز میتوان از یک راهکار ساده استفاده کرد؛ مدیر پیش از اعلام نظر نهایی، از یکی از اعضای تیم بخواهد دیدگاهی مخالف با نظر غالب ارائه دهد. این روش که در برخی سازمانهای پیشرو برای کاهش Groupthink به کار گرفته میشود، کیفیت تحلیل را افزایش داده و احتمال نادیده گرفتن گزینههای بهتر را کاهش میدهد.
حتی در مدیریت تعارض نیز شناخت سازوکار ذهن اهمیت دارد. بسیاری از اختلافها نه از تفاوت منافع، بلکه از تفاوت برداشتها ناشی میشوند. مدیری که پیش از پاسخ دادن، تلاش میکند مسئله را از زاویه دید طرف مقابل ببیند، معمولاً به راهحلهای پایدارتری دست پیدا میکند و اعتماد بیشتری در تیم ایجاد میشود.
مدیریت ذهن؛ شایستگی آینده مدیران
تا چند سال پیش، سازمانها مدیران را بیشتر بر اساس دانش تخصصی و توانایی برنامهریزی ارزیابی میکردند. امروزه، مهارتهایی مانند Self-Regulation، Emotional Intelligence، Mindfulness و Critical Thinking به بخش جداییناپذیر شایستگیهای رهبری تبدیل شدهاند. وجه مشترک همه این مهارتها، افزایش آگاهی مدیر از فرایندهای ذهنی خود است.
مدیری که میداند در چه شرایطی عجولانه تصمیم میگیرد، چه زمانی تحت تأثیر فشار اجتماعی قرار میگیرد یا در برابر چه افرادی دچار قضاوت زودهنگام میشود، نسبت به مدیری که صرفاً تجربه بیشتری دارد، احتمال بیشتری دارد تصمیمهای دقیق و منصفانه بگیرد.
جمعبندی
فروید سالها پیش این ایده را مطرح کرد که ذهن انسان همیشه یکپارچه و کاملاً منطقی عمل نمیکند. روانشناسی شناختی و علوم اعصاب، اگرچه با زبان و مدلهای متفاوت، همین پیام را تأیید کردهاند. آنچه مدیران امروز بیش از هر زمان دیگری به آن نیاز دارند، فقط ابزارهای بهتر برای تصمیمگیری نیست؛ بلکه شناخت بهتر از ذهنی است که این ابزارها را به کار میگیرد.
شاید مهمترین پرسشی که هر مدیر پیش از یک تصمیم مهم باید از خود بپرسد این نباشد که «بهترین راهحل چیست؟» بلکه این باشد که «آیا برداشت من از مسئله، حاصل مشاهده واقعیت است یا نتیجه الگوهای ذهنی و قضاوتهای قبلی من؟» پاسخ صادقانه به این پرسش، گاهی میتواند مسیر یک تصمیم و حتی آینده یک سازمان را تغییر دهد.
منابع
- Flow: The Psychology of Optimal Experience
- The Ego and the Id
- Thinking, Fast and Slow
- The Fearless Organization
- Emotional Intelligence
- Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior